小欣 上海欣旋 2023-03-31 08:03 发表于上海

需求，是很有讲究的两个字。
谁的需求？普通用户的？项目经理？还是高层领导的？很多项目都曾在这两个字中跌倒过无数次，到底应该如何来面对需求确认？
一般需求首先的提出者应该是领导，普通用户执行，有需要才会希望能达到这个目标而索求各方面的力量完成。但往往是由项目经理来推动整个项目的发展，普通用户只不过扮演需求的提出和验收的角色而已。
项目的整个时间是包括项目经理与用户的沟通需求、确认需求、设计、编码、测试、验收、培训上线等组成，项目不会由于用户的拖延而使项目延期，因而对于一个项目时间的管控是作为项目经理管理必须掌握的技能之一。今天我们就来浅谈一下在需求确认中到底会遇到哪些问题。
如何控制项目的时间
我们公司有个很大的特点，提出的需求都是很急，但往往用户不配合，真正希望他们确认需求了却推三阻四的，导致项目的时间越拖越长，如何控制项目的时间？
1、项目前需要进行与普通用户、高层领导(包括普通用户的上级领导)、项目组员开会，让与会人员明确了解项目的进展时间，每周或每两周汇报项目的进展情况。
2、在进展过程中普通用户没有按时提供需求或确认需求，以邮件形式发给普通用户，抄送给用户所涉及的上级领导，并规定可以延期的时间，一般不多于三天。如按期未交，则以正式文书形式，以项目历程时间和现行因需求未定而延期进度通知所有人员。并附上解决方案，项目按用户可提供需求时间延期，此需另外签署延期报告。或请用户加班处理，尽快在项目组可允许的范围内完成。
若用户与你商量，已定的需求你们先可以做起来，不必等所有需求全部定下来再开始。千万不要心软同意他们的要求，因为本身用户的需求是很直白的，从来不会从多种不同的角度去分析他们需求的可行性和合理性。
一旦先开始部分开发，再拿到用户需求，或许前面的工作等于全部需要推导重新协商。需求完整性、合理性确认情况下需要请普通用户及其上级领导签字，并发邮件知会所有项目相关人员，并规定时限，如无反馈意见则以此份需求为准进行后续处理。
避免问题一拖再拖
当然，上述是比较理想的情况，很有可能下面需求用户的整理者本身就和他的上级领导有不同，或是其它部门或部门领导意见有异议，致使需求一拖再拖没有一个结束的时间。
项目经理必须要做一个协调会，在会前将所有需求的矛盾整理出来，先以邮件的方式通知到会人员，告之此次协调会的议题。如果预先预测有风险，大家还是会互相扯皮，需预先邀请此些人员的领导到场。
但一般这些高层领导不会来，所以可以和他沟通一下，能借其名义以方便会议的顺利进行，就算不到场，事后将决议会后发给他，有些在会议上无法确定的还希望他能多多帮忙处理。
欣旋PMP®课上就提到过，做项目难的不是怎么做，更多的在于人际关系的交往，对于功能性职能单位，大家有事好商量，原则性的问题不放松即可。
事先制定计划
或许有人会说做事能得到上级领导的支持当然就不难，如果是自己推动项目进度就难多了，其实也不然，项目不可能无缘无故产生，肯定是有人有需求才可能触发。当然项目的开展要对公司有利。
说白了不是外包公司，讲究的性能价格比，比较重要的紧急的项目往前排，领导比较重视的项目往前排。提出需求之人如果上面对他只是模棱两可，不那么重视，那这个项目的成功率就比较低，但也不是说没有可能。
1、摸清项目大体内容，是否可以和其它已上线的模块合并。
2、PMP®培训中，老师特别强调过计划的重要性。事先制定计划，规定好整个时间内如果由于对方原因拖延到项目时间的百分比多少，就暂停或是延后处理，每次拖延时间以邮件通告方式处理。
这些项目一般是为了个人的绩效非要完成某个项目，但时间上他们并不关注，一年总能完成，抱着这种心态和我们打持久战，得让用户事先知道时间概念，做得需要双方配合处理，否则服务方有权拒绝服务。
沟通到位避免误会
对于甲方来说，还有一种是外面引进外包公司进行开发，外包公司也分为两种，一种是由自己亲选，这种一般不会有什么太大问题，货比三家，各方面都是自己来把关，技术、质量、价格总会得到比较好的平衡。
让人讨厌的是那种供应商是由上面指定的，下面就做事麻烦了。首先技术方面并不是特别好，很多需要协调，再则前期准备都没有好好去调研，只是概括的说我们需要什么，而他们肯定会说我们都能达到的，而到实施时会觉得这个有问题，那个挺麻烦的。遇到这种事已经不是自己能控制的，自己只能将事做得比较到位，不让自己背黑锅。
1、根据欣旋PMP®课程中的项目生命周期理论，先找乙方将项目的大体划分成几个阶段，针对现已知的需求进行需求整理，将有疑问或不清楚事项事先先列明清单。再召集相关用户开发释疑。将已确定的内容与用户达到一致，让乙方参与明确了解用户的想法和今后系统的结果。
2、请乙方按需求整理会议纪要和需求文档，甲方过目以防止有遗漏需求，再请相关用户和领导签字。
3、催促乙方完成周计划或两周滚动计划，每周必须有一次总结会议，汇报现在项目状态和问题，及早规避风险。简而言之就是按自己的项目管理方式要求对方处理，每次的沟通以邮件或书面文件形式留档，以示各方责任和义务划分。但如果这些供应商由于上层的关系而拖而言之，作为我们下层人员是毫无推动作用，只能督促、提醒、汇报至高层领导。
小结
今天就先和大家聊这些，也欢迎大家就‘如何更好控制时间进行相关的需求确认’这一话题互相讨论，下次小编再为大家带来更精彩的内容。